本文摘要：一般情况下，大多数企业的生命周期可分成四个阶段： 个阶段是存活期，也叫创业期，存活期 最重要的是较慢检验产品的价值，通过输入产品/服务给企业带给相反的营收；第二个阶段是发展期，意味著企业有了成型的盈利模式，这时候 考验企业面对较慢发展的管理能力，此时企业开始批量讨人、扩展分店、转入新的城市等。

一般情况下，大多数企业的生命周期可分成四个阶段： 个阶段是存活期，也叫创业期，存活期 最重要的是较慢检验产品的价值，通过输入产品/服务给企业带给相反的营收；第二个阶段是发展期，意味著企业有了成型的盈利模式，这时候 考验企业面对较慢发展的管理能力，此时企业开始批量讨人、扩展分店、转入新的城市等。第三个阶段叫成熟期，也叫务实期，意味著市场早已被研发得差不多了，前回头决意、前进懦弱，转型力弱，大多企业在此时到了快速增长 ，到了 也意味著快速增长困境，还包括营收曲线渐渐上升或下降等。

　　船大了，掉头无以是一个无法言说的疼，正是如此，大多企业在此时开始转入 后的丧生期/转变期，过不去就是丧生期，过去了就是转变期。更加有数据指出，一旦企业快速增长抵达 ，在开始下降后，能重返 并超越营收天花板的企业数量会多达4%，这是《襟翼点》这本书基于实际研究得出结论的结论。　　然而，不是所有的企业都会经历这四个阶段，相比陨落于丧生期，在 早于的存活期，企业的破产亲率堪称难以置信。　　从另一方面看，一个初期还在检验产品价值的“企业”，只不过它还无法称作企业，它此时不能算数一个项目而已。

只有在后期市场检验中找到项目不具备价值，也就是产品不具备价值，此后公司才能盈利，它才能迈入存活期继而茁壮为企业。　　餐饮业也是如此，在存活期的时候，只有门店的产品/服务不具备价值，门店才有资格被称作品牌。

综合一起看，如何在门店/公司的落地期辨别项目否不具备市场价值，摸明白了这个问题能老大门店/公司较少回头很多弯路。检视项目并辨别初始价值，需从行业角度和竞争角度来核算　　项目在落地的时候，也就是早期时，它必须寻找投资人才能运作一起。初始的投资人可以是创业者自己，也可以是外部投资人。　　问题是：如果投资人和创业者是同一个人，大多项目都会陷于“自符合”和“自失望”的境地。

所以 客观的情况是项目有外部投资人进去，如果要让外部投资人投钱，这时候，创业者要给投资人讲清楚自己的项目，而如何核算项目否不具备投资价值，看的就是创业者能无法谈出有一个幸福的故事。　　从另一方面看，如果创业者能讲清楚自己的项目，并能合理检视并严肃分析自己项目的实际利弊，这时候，如果创业者自己不不存在资金问题，那只不过是不是外部投资人并不最重要。　　1)、行业角度　　荐个例子，创业者想进一家火锅店，不懂品类只不过是基本，品类之上还有行业，品类是产品类别，行业是无数互相空集、互相可替代的商品类别构成的一个大分类。

非常简单说道品类只是本身，行业是本身特外延。　　要不懂火锅这个业态，无法仅有品类本身的科学知识，如果在川外做到火锅，创业者就要能看清楚火锅和串串这两个大的品类，还包括其中派生出来的老火锅、新的火锅、各地方火锅串串、冒菜等，而在川内，则还必须考虑到麻辣烫(四川麻辣烫基本以火锅为呈现出)、市井火锅等品类中的更加细分业态。　　再行理解品类与品类本身，然后去刷品类过往的发展历程，比如说5年/10年前等时间段的这个品类较当下有什么样的变化？为什么有这些变化，是因为什么推展了这些变化？ 始发这些过往的变化有什么特点等等。　　此外，如果是以分析品类的过往变迁，也不仅仅有以5年/10年为时间区隔，如果是新兴品类或者长年无变化的品类，时间维度可以适当变长和延长，目的都是察觉到、感觉、罗列品类的变化特点。

　　2)、竞争角度　　非常简单分析行业之后，接下来就到了竞争维度。一是数据层，创业者分析自身项目品类时，就得确切地告诉这个品类的盘子有多大、行业内有多少方位等大企业做到统合、还有多少方位给小公司存活、剩下多少方位给新的玩家转入等；二是企业层，品类内头部企业是谁？有哪些？腰部企业有哪些？尾部企业有哪些？各自的差异化和特点是？　　继而对标到自身，项目本身的差异化、优势、劣势否明晰清了，否能在行业竞争中寻找自己的方位，否有在竞争里输掉的机会等？　　这时候，从行业到竞争的双重分析、项目本身的价值就可见一二了，如果这一关过了，也就意味著项目成型，这时候就可以从项目阶段转入产品阶段。　　核算消费市场需求价值看的是自身产品否不具备使用价值和交换价值　　项目刚刚落地的时候，其中能必要交换条件利润的就只有产品这众多项，由此这个发展阶段可以称作产品阶段。　　产品是一个大概念，它的定义方式很多，而且有所不同的的组织在有所不同的阶段，产品的实际定义都会再次发生一定的变化。

以餐饮业为事例，一家门店的产品，对于进店消费的顾客来说，一般是门店的菜单(顾客可点的菜品)再加顾客用餐的现实体验；对于没有进店的潜在消费者，或对该门店没理解的人来说，这家门店的产品一是看板可见的内容，二是这家店的口碑，三是这家店在线上渠道可见的内容。　　可以总结为：一家门店的产品/产品实际体验，就是其整个产品体系的整体价值点。　　价值点以商家主观视角来表达，它从菜品本身、菜品体验抵达，再行返回消费者判处消费满意度的形式检验。

　　产品体系的价值点包括了三个方面：从产品和产品体验抵达，一是差异化，是不同于其它门店的关键区别；二是优势，是优于其它门店的诸多优点，也包括了差异化，当然该属性一定要“优于且擅长于优于”才能列入优势；三是 ，是在诸多差异化和优点中找到一个/数个让商家在某些价值属性中可以一骑马绝尘的热情。　　再行分析行业和竞争，找准其它品牌的价值点，然后想到否还有自己的遗缺方位，接下来再行分析自己，去找确切自己产品和产品体验的特点，从特点中做到辨别，搞清楚自身产品特点中的差异化、优势、 构成的价值点之后，就可以纱一张由产品和产品体验包含的价值网，用它网住消费者。

　　网住消费者的 关口就是想起潜在消费者和有数消费者的消费性欲，第二关是让顾客收费，第三关是收费后的满意度阻塞，继而构成口碑和复购等。　　要超过上述这三点，必须让产品在消费者眼中不具备产品本质，分别是产品本身的使用价值和交换价值。

　　使用价值所指的是商家传送的价值点要与顾客市场需求重合，比如说一盘土豆烧肉，商家指出自己的差异化是土豆用了荷兰的小土豆，但顾客在实际体验的时候，有可能由于烹调技术问题，也有可能因为出品问题，更加或者因为食材问题，造成了顾客未能在食用时享用出有其它有所不同，甚至如果让顾客实在此土豆连本地土豆都不如，那就是宣传与市场需求不对等。　　如果说商家宣传的价值点与顾客体验和市场需求对等，这时候就要考虑到更高层面的交换价值，比如说顾客实在这家餐厅的菜品爱吃，那他否不愿引荐朋友过来用餐?这才是关键。　　以上思维假设将之全部修改，一句话总结就是：顾客不愿不不愿持续收费，并否不愿造就其它人一起收费？唯有持续将市场/顾客市场需求转换成利润的产品，才是好产品。　　市场遗缺和实际产品的应用于场景需结合，同时也无法忽视项目价值点的检视与落地　　笔者指出，从应以看，或许每一个商业模式、每一个品牌方明确提出的价值点都必须通过市场来检验才闻其真实性，但如果每一个项目/商业模式/价值点都非要通过市场检验才告诉结果，更大的问题是：当市场说道NO的时候，创始人/投资人基本就无法沦落了。

这就是项目在落地时的一个Bug。　　一是资源和资金已浪费大半，二是内部的组织的信任危机，三是如果团队无法寻找问题并将营收引擎发动一起，那么即使该项目后期有资金持续流经，它也多半会以告终收场。　　项目的顺利有可能各有所长，但项目的告终大多是以前期思维不明了开始。

　　返回项目之初，当创始人口沫横飞、信心满满地谈项目未来的星辰大海，作为投资人的你应当怎么评估一个项目的靠谱性呢？又如何作为一个消费者来检视该产品呢？又或者说，面临自己写出的项目书，自己又怎么评判其生命力呢？　　当市场有市场需求遗缺、当发起人有点子，只要两者结合，就不会促使项目落地。由此看，一个项目能否盈利、否客观，它必需要创建在市场有遗缺的基础上。　　1)、产品对比　　再行确认产品在市场中的方位。

　　稳健性投资人有可能更喜欢产品是基于有数市场的有数产品做到改进或者升级，对于一个有数的市场，即使它是红海，这也意味著项目落地时就能享有可观的客群基数，也意味著产品不必须教育市场，只必须对有数市场的有数市场需求展开重构和升级才可，这是一种可见的确定性。　　但如果项目的产品几乎是研发了一个新的市场，这也就意味著更大不确定性，在投资人眼里，不确认就相等风险，那该项目大自然也无法获得钱。　　对于风险型投资人来说，不怕项目转入的是一个不确定性的市场，就害怕转入的市场不不存在。对于通过改进有数市场下的有数产品来转入新的市场的不道德来说，务实型投资人也担忧其产品的更佳与有所不同有可能也是一种假象。

　　而在其中，无论哪种投资人对于有数同质化产品的项目基本不屑一顾。在安索夫矩阵中，有数产品转入有数的市场，这意味著同质化竞争，新的玩家基本无法赚到到钱；如果用新产品转入一个新的市场，也担忧面对创意过度、市场需求无法培育等问题，这叫企业方的“自杀身亡象限”。　　非常简单看，餐饮业项目的产品对比有几个方面，一是不要同质化，以防止价格竞争；二是不要创意过度，防止花太多钱去培育一个有可能不不存在的市场。

接下来，就得返回产品，想到其否解决问题了市场问题、符合了顾客市场需求，此处对比的是市场需求和场景的给定程度，也可全称为产品功能检验。　　2)、功能对比　　功能对比一就是指品类抵达，寻找消费者与品类消费场景的关联，比如说快餐的调性是饱腹，门店就不要过于多花里胡哨的东西，也无法快餐的呈现出/定位却缴了正餐的价格；正餐的市场需求较为多样化，比如说宴席、聚会、对自己好一点等，此时如果饱腹不是 市场需求，那门店就无法通通上大份菜，得考虑到菜品的配上和人组，更加得考虑到用餐环境与氛围等。　　告诉了消费者对品类的市场需求后，返回项目本身，就得考虑到产品的功能。

以快餐来举例，两家都是快餐，除了菜品差异外，在饱腹的市场需求上，门店的产品获取了哪些功能？　　比如说快餐都是为了饱腹，有可能服务劣、口味一般、摆盘等方面显然就无法花心思。基于行业痛点，顾客表面见怪不怪，但不意味著他们就没其它的点子，所以说道，从市场需求本身抵达，解决问题痛点的呈现出，这就是项目产品获取的功能。

　　产品功能就是项目本身的亮点也是价值点，不过也无法几乎靠自嗨，价值点还得落地，比如说某快餐项目的价值点是饱腹又能以口味致胜，更加能照料摆盘和颜值，这归功于团队背后的厨师实力。　　这里就要考虑到厨师实力的成本，如果创始人指出聘用一个大厨就能解决问题这个成本问题，那多半不靠谱，除非创立团队中就有这样的人才。　　所有项目的优势千差万别，但优势背后的思维大多完全相同，考虑到的是项目制胜因素否做到在创立团队中，且可标准化并拷贝下去。否则，无论前面说道得多好，落地时一旦这个“制胜因素”萎缩，项目就差不多废置了，一个没价值点或者价值点不高效率的项目，基本无法存活。

　　结语　　客观地辨别一个项目的价值点，就可以确认该项目否可以落地，还包括否有一点投资等。但辨别项目不一定得在落地前，落地后也一样可以，比如说前期方向错误，但项目本身不俗，只要团队能主动调整并小有成就，这时投资人几乎可以新增投资。　　其中有一些关键，比如说在交流的时候，可以从行业的看作创立团队否不懂品类，还包括否研究过竞争格局等， 后才是重返到项目本身的价值表达意见和顾客市场需求的对标等。

　　思维的顺序十分最重要，如果只所列项目的优势而不看行业，则更容易自嗨；如果再行看自身优势而后才看行业，则更容易盲目热情。所以得再行不懂行业、不懂品类，再行分析了竞争格局后，才能返回项目自身。　　在产品派生出来市场需求和功能时，还得对标有数产品，想到项目自身否知道有优势，此时要留意三个问题：一是防止同质化，二是防止项目较强不具备竞争力，三是防止创意过度。

　　在落地的对比阶段，则要考虑到致胜要素否高效率、否可拷贝等。　　只不过大家找到没，整套流程和体系思维下来后，一个项目否杰出，答案就十分明晰清楚了。

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